{"id":484,"date":"2015-08-24T20:03:07","date_gmt":"2015-08-24T19:03:07","guid":{"rendered":"http:\/\/www.managementinstitute.nl\/?page_id=484"},"modified":"2016-01-07T20:36:02","modified_gmt":"2016-01-07T19:36:02","slug":"prestatiecommunicatie","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/prestatiecommunicatie\/","title":{"rendered":"Interne communicatie"},"content":{"rendered":"

Dienstverlening: interim management beleidsadvies en -uitvoering\u00a0<\/strong>(spiegelsessies en inspiratielezingen, workshops, ‘working papers’, richtsnoeren voor interne besprekingen of nieuw beleid, het leiden van bestuursbijeenkomsten, aanpassen van de interne infrastructuur voor communicatie).<\/p>\n

Meer over interne infrastructuur<\/p>

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Prestaties worden door de consument anders afgerekend dan door de burger, al is dit vaak dezelfde persoon, maar dan in een andere rol. Europa pakte de overbevissing aan met quota en sanering van de vissersvloot. Daarbij was de Noordzee geholpen, het milieu, het product vis en de ondernemers die schadeloos gesteld werden. Toch voelde het voor de burger niet zo. In Urk heeft de EU weinig draagvlak. Het was ook niet alleen geld, het was ook hun leven (en dat van alle generaties voor hen). Een goede prestatie en toch kan de overheid het niet goed doen, dat blijkt. Hoe zit dat en vooral: wat valt er aan te doen?<\/p>\n

Veel gemopper, wrevel en onbegrip lijkt buiten te liggen. Nadere beschouwing leert dat er vaak interne, soms infrastructurele problemen zijn. Dit is goed te zien aan een zo groot apparaat als ‘de overheid’. Ambtenaren zullen \u201ceen nieuw kandidaat-paradigma pas accepteren, als aan twee zeer belangrijke voorwaarden is voldaan. In de eerste plaats moet de nieuwe kandidaat de oplossing lijken te brengen voor een algemeen als zodanig erkend probleem, dat op geen enkele andere wijze aangepakt kan worden. In de tweede plaats moet het erop lijken dat het nieuwe paradigma een tamelijk groot deel van het concrete probleem-oplossend vermogen dat men zich heeft eigen gemaakt intact laat. Vernieuwing uitsluitend om de vernieuwing is (…) niet zo\u2019n desideratum als op zoveel andere gebieden van creativiteit.\u201d[3]<\/a>\u00a0Zo gaat dat in de wetenschap, en zo gaat het bij ambtenaren eveneens. Wij leveren een spiegelparadigma waarin, soms met behulp van trainingsacteurs, gespiegeld wordt wat de beoogde prestatie is en wat de gepercipeerde prestatie. Soms kan de prestatie beter, soms de perceptie, maar altijd staat acceptatie van de verandering en het van buiten naar binnen denken, met excuus voor dit platgetreden pad, centraal.<\/p>\n

Dienst: interne communicatie-infrastructuur:\u00a0<\/b>De overheid kent veel verschijningsvormen. Ondanks de diversiteit, ondanks het onderscheid tussen ambtenaren bij gemeenten en rijk enerzijds, en anderen die werken voor de publieke zaak anderzijds, ondanks het feit dat sommigen er ook \u2018de politiek\u2019 onder verstaan, is er toch sprake van een totaalbeeld van \u2018de\u2019 overheid, een imago van \u2018de\u2019 overheid. Voor de overheid geldt dat de burger het beleid moet accepteren, zich ernaar gedraagt en belasting blijft betalen. Wie van het overheidspersoneel ook daadwerkelijk ambtenaar is, zal de meeste mensen koud laten. Toch zijn het vaker ambtenaren dan overige personeelsleden in bijvoorbeeld zorg of onderwijs, over wie misprijzend gesproken wordt. Dat geldt bijvoorbeeld de groep \u2018beleidsambtenaren\u2019. Niemand die ze ziet, weinigen die weten wat het ertoe doet. \u201cEen ambtenarenapparaat is niets anders dan een hulpmiddel bij het oplossen van maatschappelijke problemen, problemen die de meeste burgers \u2013 vaak uit eigen ervaring \u2013 kennen, of het nu gaat om door zure regen aangetaste bossen, om verkeersopstoppingen of om woningnood. Ambtenaren zijn behulpzaam om deze problemen op hun ernst te bestuderen, om ze te defini\u00ebren, om doelstellingen voor het beleid te helpen formuleren, om mogelijke oplossingen aan te dragen, deze op hun effectiviteit te onderzoeken en om aldus te komen met een voorstel voor concreet beleid. Als dit beleid wordt goedgekeurd zijn ze verantwoordelijk voor een juiste uitvoering. Eerst moet het beleid intern ge\u00efmplementeerd worden. Daarna kan de burger ervan meegenieten. Gaandeweg in dit beleidsproces wordt de ambtenaar tot ambtenaar en groeit de kloof tussen hem en de burger. (…) Op een bepaald tijdstip is dit proces zover gevorderd dat de stap terug niet meer gezet kan worden. Anders gezegd: dan is de ambtenaar niet meer in staat over het thema te praten in andere termen dan dat hij gewend is. Hij is zich zelfs van die speciale taalwereld niet meer bewust, zoals een vis niet weet dat hij in water zwemt.\u201d[2]<\/a>\u00a0Beleidsambtenaren, wij kennen hen niet, zij kennen ons niet en hun taal staat zover van ons af dat we ze niet kunnen volgen, niet kunnen vinden en niet kunnen waarderen.<\/p>\n

Case: beleidsambtenaren.\u00a0<\/strong>Maar reputatie noch duiding zijn geheel los te zien van de (gepercipieerde) prestaties van de sector. “De rijksoverheid negeert vaak de deskundigheid bij ICT-leveranciers, terwijl de ICT-kennis bij de overheid bijlange na niet op het niveau ligt van de leveranciers. De \u2013 schaarse \u2013 malen dat een leverancier zijn (potenti\u00eble) opdrachtgever waarschuwt voor vermijdbare problemen, wordt deze waarschuwing regelmatig niet serieus genomen. De Kamer maakt haar controlerende taak niet waar door een gebrek aan interesse voor ICT en een gebrek aan deskundigheid op ICT-gebied”.[2]<\/a>\u00a0Dat komt hard aan bij de ambtelijke elite zelf en bij hen die ambtenaren zien als deze elite. Prutsers zijn het. De eerder genoemde kloof leidt tot het oordeel ‘arrogantie’. Arrogantie wordt onverteerbaar wanneer ze niet stoelt op prestatie. Die gepercipieerde arrogantie van de macht weerspiegelt zich ook in de zendergedomineerde communicatie van de overheid. De overheid hanteert nog steeds het zogenoemde ZMBO (Zender, Medium, Boodschap, Ontvanger) zendermodel. Informatie wordt van bovenaf over de burger uitgestort. Campagnes, brieven, websites, een lawine van zendergedomineerd handelen. Een zo oud paradigma als het zendermodel, dat bovendien zo mooi past bij een organisatie met het (machts)monopolie, is echter niet zomaar verlaten, \u201cwant het zijn nu eenmaal sterke benen, die de weelde van een monopolie-positie kunnen dragen.\u201d[1]<\/a>\u00a0Zo was het toen, en zo is het vaak nog, want het is inherent aan de maatschappelijke positie van de overheid. Ooit was de overheid monopolist in beleid als ook monopolist in communicatie. Daarna kwam de periode dat de massamedia, vooral kranten, later radio en televisie, een rol in de communicatie (en daarmee de vorming van publieke opinie) opeisten. De overheid nam journalisten in dienst en de regierol kon behouden blijven. Ook in het tweede decennium van de 21e<\/sup>\u00a0eeuw heeft de overheid nog steeds een sterke voorkeur voor journalisten op cruciale woordvoeringsposten. Toen kwam de volgende vloedgolf: de macht van de social media, van de burger zelf dus. De overheid dacht dit met dezelfde beproefde methode op te lossen: binnenhalen en erbij blijven. Ambtenaren gingen twitteren, en iedereen op facebook. Of dit tot de gewenste regiepositie heeft geleid valt te betwijfelen. Het op het lijf geschrevene maakt het paradigma ‘zendermodel’ voor de overheid zo attractief en zo moeilijk vervangbaar bovendien.<\/p>\n

Dienst: spiegellezingen en -sessies<\/strong><\/p>\n

Een spiegel duidt het gehalte of de concentratie aan van een bepaalde stof in een andere stof. Maar het is natuurlijk ook een glasplaat met een laag die het beeld weerkaatst.\u00a0Bij een spiegellezing moet er eerst onderzoek gedaan worden naar de handel en wandel van de organisatie van de opdrachtgever. De vraag wordt beantwoord hoe hoog de concentratie van het bedrijf in de samenleving is. Als het gaat om de organisatie zelf, dan is het een vraagstuk van positionering en reputatie. Gaat het om kerntaken of issues, dan is het een kwestie van naamsbekendheid, draagvlak of ‘license to operate’. Die license to operate kan zich op drie assen bevinden: political, legal en social. Als een van die assen beschadigd is of onvoldoende behartigd wordt, komt dit uit het onderzoek naar voren.<\/p>\n

Tijdens de lezing zelf wordt eerst het beeld, zoals dat is opgerezen uit de wijze waarop belangrijke stakeholders en meningsvormers zich over het bedrijf uitlaten gespiegeld. Er wordt verteld wat er besproken wordt in (focus) groepen, in social en traditionele media, of welke Kamervragen er in relatie tot het bedrijf en diens kerntaken gesteld worden. Daarna volgt een werkbijeenkomst waarin besproken wordt hoe dat beeld tot stand is gekomen, of men daar blij mee is en natuurlijk of er iets aan te doen is. Vraagt het om een bijstelling van het communicatie- en mediabeleid, verbetering van omgaan met stakeholders? Of gaat het om een verandering van gedrag en cultuur, of zelfs om een nieuwe missie? De output is een ‘working paper’, richtsnoer voor interne bespreking of nieuw beleid.<\/p>\n

Complicatie die ons nog niet is voorgelegd: <\/strong>Met haar zelf-verzonnen beeld van de burger als klant, de onrustige profileringsdrang, gekoppeld aan steeds complexere regelingen en moeizame \u00a0ICT, het zichtbare falen bij de uitvoering van diverse Grand Travaux en het hardnekkige vanuit de zendstand communiceren, heeft de overheid zichzelf en haar reputatie in een lastig parket gebracht. KPI’s zijn een gebrekkig hulpmiddel, maar als ze gekoppeld worden aan de wettelijke taken enerzijds en het burgerperspectief anderzijds, dan kunnen de mogelijkheden toch benut worden.<\/p>\n

Cli\u00ebnten voor wie wij dit werk mochten verrichten:<\/strong><\/p>\n

Banken, Verzekeraars & Advocaten<\/a><\/p>\n

Onderwijs<\/a><\/p>\n

Uitvoeringsorganen<\/a><\/p>\n

Verpakkingsindustrie<\/a><\/p>\n

<\/a>[1]<\/a>\u00a0M. Rooij & J. Nieuwenhuis,\u00a0Gemeentelijke voorlichting<\/em>, Den Haag: Vuga-Boekerij 1968, p. 189.<\/p>\n

<\/a>[2]<\/a>\u00a0Parlementair Onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid. Vergaderjaar 2014-2015, 33 326 Nr. 5<\/p>\n

<\/a>[3]<\/a>\u00a0Thomas S. Kuhn,\u00a0De Structuur van wetenschappelijke Revoluties<\/em>, Meppel: Boom 1962\/1979, p. 220.<\/p>\n

Vouw dicht<\/p><\/div><\/div><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dienstverlening: interim management beleidsadvies en -uitvoering\u00a0(spiegelsessies en inspiratielezingen, workshops, ‘working papers’, richtsnoeren voor interne besprekingen of nieuw beleid, het leiden van bestuursbijeenkomsten, aanpassen van de interne infrastructuur voor communicatie).<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"ngg_post_thumbnail":0,"footnotes":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/484"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=484"}],"version-history":[{"count":32,"href":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/484\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2948,"href":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/484\/revisions\/2948"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.issuesmanagement.eu\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=484"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}