Uitvoeringsorganen

Deelname aan maatschappelijke meningsvorming

Feiten vormen de core business van veel uitvoeringsorganen, die immers regelingen uitvoeren. Feiten die tegelijkertijd in publieke opinievorming vaak een quantité négligeable zijn. Iedereen die meent het publiek te overtuigen met feiten overschat de zeggingskracht van feiten. Meningen worden niet gebaseerd op feiten, maar op de duiding van de werkelijkheid.

Hoe kan een publiek ook ‘weten’, het werk is te complex. Was voorheen de legitimiteit van de bron nog van onontbeerlijke aard, bij de huidige gezagscrisis is dit aanmerkelijk minder vanzelfsprekend. Betrouwbaarheid van de bron is voorwaardelijk, maar doorslaggevend is zij allerminst. Het is ook druk op die plek, media en publiek nemen steeds vaker genoegen met het zelf-bedachte epitheton ‘expert’ of ‘deskundige’.

Onze dienstverlening: Issues management als duidingsdiscipline. Issues management vraagt om nauwe samenwerking tussen beleid en communicatie, de ene kan niet zonder de ander, de beide moeten samenwerken teneinde begrip, acceptatie en draagvlak in de samenleving te bewerkstelligen. Een issues management traject bestaat uit vier fases (perceptie, analyse, visie, beleids- en synthesefase). In al deze fases wordt issues- en linguïstisch onderzoek verricht, worden interne bijeenkomsten en workshops gehouden om zich issues eigen te maken, en wordt het mediabeleid waar mogelijk uitgevoerd. Aan het eind van het traject worden diverse scenario’s geschetst en omgezet in zogenoemde ‘management games’, waarbij ‘reality conform’ (veelvormige) informatie ingevoegd wordt, de ‘lessons learned’ van vorige issues of zelfs crises toegepast worden, waaronder nadrukkelijk ook lessons learned daar waar het goed verlopen is.

Het issues management proces

Issues management: het proces binnen een uitvoeringsorgaan

Perceptiefase: hoe worden de issues gepercipieerd

Issues management inventariseert op welke feiten meningen gebaseerd worden en vooral welke feiten de eindstreep in de publieke opinie nooit halen. Vervolgens, in de perceptiefase, welk frame, adagium of vooronderstelling achter de selectie en de duiding zit. Daarbij maakt het veel uit of een meerderheidsstandpunt zich al aftekent en of er iemand aan het woord komt als (zelfbenoemde) woordvoerder op het issue in de kwaliteitsmedia. Bij complexe regelingen is het publiek hulpeloos: hoe zou men dit alles moeten weten, men is een eenvoudige linguïst of een eenvoudige banketbakker, dat maakt niet uit. Wat hier moet gebeuren is in kaart brengen welke frames er zijn op de onderscheidene terreinen waar de uitvoeringsorganisatie over gaat en bezien hoe de door de organisatie gekozen issues hierbinnen van duiding worden voorzien en dus hoe er over geoordeeld wordt. In dit proces van probleemdefinitie is er telkens sprake van drie actoren: eentje die gezien wordt als de veroorzaker van het probleem, eentje die gezien wordt als het slachtoffer van dat probleem en een derde die gezien wordt als oplosser van het probleem. Uitvoeringsorganen zitten volgens henzelf vanzelfsprekend in de laatste rol, maar dit is tegenwoordig niet meer zo vanzelfsprekend. Issuesmanagement probeert in beleid en communicatie deze rol te behouden of heroveren. Is kennis nog macht, of zit degene die betekenis verleent aan feiten in de drivers seat?

Analysefase: van reactief naar proactief: voorkomen is beter dan genezen

Met respect voor de positie die het uitvoeringsorgaan heeft op zijn eigen publieke terreinen, alsmede de relatie met het ministerie, is er ook een eigenstandige verantwoordelijkheid. In publieke opinie is voorkomen altijd beter dan genezen. Als er een meerderheid is in de publieke opinie die ‘iets vindt’ helpt het zelden om als minderheid te beweren dat ‘iets’ niet waar is. En zeker als het om iets concreets en emotioneels gaat. Getallen en andere feiten zijn hier onbruikbaar. 161.000 Diana-35 gebruiksters x 25 jaar = 4 miljoen gevallen waarin het goed gegaan is. Helpt dat als er 11 (of 20) jonggestorven meisjes gemeld worden? Nee. Helpt het als we hier andere mortaliteitsratio’s op los laten? Nee. Als de mens ergens slecht in is, dan is het in kansrekening en statistiek. Dan daarbij: dat ‘voelt’ gewoon niet goed. Lag dit dossier aan de huisartsen die het middel ook als anti-conceptiemiddel voorschreven, zodat de gebruiksters zelf niet het idee hadden dat ze een medicijn gebruikten, en dat dus in gevaarlijke situaties als een longembolie niet meldden? Wie het weet mag het zeggen, maar duidelijk is dat ieder dossier vele stakeholders en vele belanghebbenden kent. Dus zelfs als het geweten zou zijn, gaat men natuurlijk niet als een olifant in een porceleinkast anderen beschuldigen, ook al zouden media en sommige politici dat graag zien. Een precaire positie dus, zeker voor een uitvoeringsorgaan of een toezichthoudend college. Hoe voorkomt men dan dit soort situaties? In de analysefase hoort een beschouwing van de stakeholders en dus ook de stakeholders bij de issues.

Visiefase: het ontwikkelen van een visie op de gewenste maatschappelijke meningsvorming

De visie kan ontwikkeld worden als er onderzoek voorhanden is, er een monitoringsysteem operationeel is, velden en een matrix ontwikkeld zijn en er een prioritering in de issues is voorgesteld, in de eerste twee fasen. De visie-ontwikkeling moet zich nu toespitsen op de individuele issues. De visiegroep zal zich moeten uitspreken over de vraag welk frame met welke duiding hier gekozen is, of men zich hierbij aansluit en welke linguïstische duiding dan van belang is, waarna bekeken wordt welke stakeholders er bij horen. Dit dient voor alle issues afzonderlijk te gebeuren.

Beleids- en synthesefase: welke oplossingsrichtingen zijn er

Afhankelijk van de bevindingen in de vorige fasen zal deze fase bestaan uit het uitvoeren van de oplossingsrichtingen. Nadrukkelijk zij er hier op gewezen dat alles wat gepresenteerd wordt als een zegen voor alle burgers, deze status niet zonder meer verkrijgt. We weten allemaal nog welke weerstand bijvoorbeeld gentechnologie (onverwacht) opriep, met zelfs internationaal politieke consequenties, waarbij sommige landen embargo’s afkondigden voor gemodificeerd voedsel. Hier moet kortom niet te licht over gedacht worden en diverse scenario’s afgewogen. In deze fase moet ook, voor het interne proces, gekeken worden wie van het uitvoeringsorgaan aan welke platforms deelneemt en uiteraard ook wie de woordvoering doet. Wij stellen voor dit te oefenen in diverse scenario’s, door middel van zogenoemde ‘management games’, waarbij terwijl de game voortschrijdt, ook telkens nieuwe dan wel vervormde informatie binnenkomt, er zich op de social media een discussie ontvouwt, er uit onverwachte hoek tegenwind komt enzovoorts. Betekenisverlening moet intern gebeurd zijn en uit te dragen zijn. De ervaringen met monitoring via social media en ‘lessons learned’ van vorige issues of zelfs crises, waaronder nadrukkelijk ook lessons learned daar waar het goed en naar wens verlopen is, worden telkens geëvalueerd en meegenomen in de vervolgstappen.

Vouw dicht

Cliënten en Issues Management Institute betrachten optimale openheid.
Het kan echter voorkomen dat een bedrijf liever niet vermeld wordt op de site.
Dit wordt vanzelfsprekend gerespecteerd.